Het AcICT (voorheen Bureau ICT Toetsing; het BIT) heeft sinds 1 juli 2024 de wettelijke taak ministers en parlement te adviseren over risico's en slaagkansen van ICT-projecten van de Rijksoverheid. Jaarlijks beoordeelt het AcICT 15-20 projecten en deelt de rapportages hierover openbaar. Ze focussen zich hierbij op complexe risicovolle projecten. De complexiteit zit onder andere in de veelheid aan stakeholders en belangen bij zo’n project, vertelt Van Deursen (AcICT).

Welke projecten risicovol zijn wordt bepaald aan de hand van drie criteria: de omvang (gerekend in geld), de maatschappelijke impact, signalen die binnenkomen (zoals het oordeel van de CIO van de organisatie) en de mogelijkheid lerend te werken. Het delen van de lessen is een van de wettelijke taken van het AcICT, vertelt Sander van Amerongen, directeur-secretaris bij AcICT. “Het traject kan lessen opleveren voor andere organisaties die met eenzelfde soort vraagstuk zitten?”

Betere afspraken

Van Amerongen ziet verbetering van de samenwerking tussen overheid en ICT-leveranciers als belangrijk verbeterpunt: “Grote leveranciers spelen een belangrijke rol in de digitalisering van overheidsdienstverlening. De manier om daarover afspraken te maken kan beter. Dat levert winst op voor overheid én leveranciers.”

Het AcICT ziet allereerst dat de vraag vanuit de opdrachtgever vaak onvoldoende helder is. “Governance begint met vertellen wat je wilt,” zegt Van Deursen. Bovendien geldt: “Praten over wat je wilt en wat er kan is lastig als de governance niet goed geregeld is.” Dat bemoeilijkt immers de samenwerking in projecten, omdat vrijwel ieder project te maken krijgt met veranderende omstandigheden.

De ICT-Markttoets helpt departementen, uitvoeringsorganisaties en andere publieke instanties te formuleren wat ze nodig hebben. De markt adviseert tijdens zo’n marktconsultatie over de haalbaarheid van een project, als ook de kansen en risico’s. De toets vindt plaats voorafgaand aan de aanbesteding. Dennis Struyk (Sopra Steria Nederland, voorheen Ordina) denkt dat leveranciers tijdens een marktconsultatie nog wel scherper en kritischer kunnen zijn op de keuzes die voorliggen. Maar ook daarna liggen er kansen voor verbetering, denkt Pablo Derksen (CapGemini): “In de tussenfase tussen marktconsultatie en aanbesteding is proactiviteit vanuit de leveranciers nodig bij de vraagarticulatie van de opdrachtgever.” Zo is er de mogelijkheid vragen te stellen tijdens het aanbestedingsproces.

Kennis opbouwen

Ook de opdrachtgever is aan zet om consultatie en aanbesteding te verbeteren, zegt Derksen: “Het is een verantwoordelijkheid van de opdrachtgever om voldoende kennis om zich heen te verzamelen.” Van den Biggelaar (Microsoft) ziet daarin ook een rol voor de leverancier: “Het is bijna onmogelijk om met deze snelle ontwikkelingen te duiden hoe en welke technologie bijdraagt aan je ambitie of eindresultaat.”

Daar kunnen leveranciers wat in betekenen, ziet hij. “Wil de BV Nederland succesvol gebruikmaken van Microsoftproducten moeten wij als leverancier de mogelijkheden en toepassingen proactief aankaarten.” Marcel Thaens vraagt daarop door: “Hoe organiseer je de kennis bij de opdrachtgever bij complexe vraagstukken?”

Hij geeft als voorbeeld AI, mensen met die kennis zijn bijna niet te krijgen. “De opdrachtgever heeft een probleem en wil naar een oplossing toe: hoe geef je het spel dan samen in vertrouwen vorm?” Is de overheid dan juist niet te afhankelijk van kennis uit de markt? Struyk (Sopra Steria) noemt een voorbeeld van een dialoogfase voor de aanbesteding, waarbij de kant van de opdrachtgever voor 95 procent werd ingevuld door externen. “De dialoog op gang brengen en vertrouwen creëren zonder contact met de uiteindelijke opdrachtgever: dat kan eigenlijk niet.” De panelleden zien overigens wel een rol voor de sector om de overheid te helpen die kennis op te bouwen.

Natuurlijk spanningsveld

“In hoeverre werken wet- en regelgeving een goede aanbesteding tegen?” vraagt gespreksleider Thaens. Van Amerongen (AcICT) ziet dat aanbestedingsprocedures veel inzet vergen van opdrachtgevers en leveranciers, maar vindt de regels niet de grondoorzaak van het probleem. “We hebben de ICT-markttoets vooraf en er zijn aanbestedingsvormen die ruimte bieden voor een dialoog.”

Uit de zaal komt een kritisch geleid over de haalbaarheid van zo’n dialoog tussen opdrachtgever en leverancier: “Er is een natuurlijk spanningsveld. Leveranciers hebben immers een ander belang dan de overheid: een commercieel belang.” Daar is Derksen (CapGemini) het niet helemaal mee eens. Hij ziet de rol van de leverancier eerder als partner. “Willen we samen een succes maken van zo’n project, dan moeten beide partijen soms water bij de wijn doen.” Van den Biggelaar (Microsfoft) vult aan: “Commerciële bedrijven hebben een commercieel belang, maar ze willen wel waarde creëren. We willen allemaal de BV Nederland beter maken. Daarvoor moeten we samen het lastige gesprek durven voeren over de haalbaarheid van wat gevraagd wordt.”

Uit de zaal: “In de aanbesteding kan het project al fout gaan. De leverancier gaat uit van de eigen oplossingen en stelt de vraag van de opdrachtgever onvoldoende centraal.” Van Amerongen (AcICT) stelt dat er in het geval dat er geen geschikte aanbiedingen zijn een opdrachtgever de mogelijkheid heeft om met 1 partij verder te gaan. “En wanneer het project te ver afwijkt van wat de opdrachtgever heeft bedacht, kunnen er juridische redenen zijn om de aanbesteding opnieuw te starten.”

Duurzame relatie opbouwen

Van Deursen (AcICT): “Onze adviezen gaan vaak over governance. Bij projecten die niet goed gaan is de governance niet goed geregeld. Bij een derde van de projecten die we toetsen geven we een vrij stevig advies, en dat betreft vaak governance.” De inrichting van de besluitvorming en verantwoordelijkheden rondom ICT is dus een verbeterpunt.

Derksen (CapGemini): “Voor projectsucces moet je geschillen oplossen en een duurzame relatie opbouwen. Daar moet wel de governance voor zijn ingericht.” Ook vindt hij dat de leverancier tijdens het project verder kan kijken dan het eigen projectsucces. “Projecten zijn transformaties. Een uitdaging is meer met andere leveranciers bij dezelfde opdrachtgever als een actief ecosysteem te gaan samenwerken.”

Hoe kunnen leveranciers bijdragen aan het ontwikkelen van meer digitaal leiderschap, is een vraag uit de zaal. Achter de vraag ligt een ervaring: “Ook bij de ontwerpende aanpak zegt een leverancier vaak: ‘Ja, maar jullie ...’.” Derksen (CapGemini) ziet de uitdaging bij meer innovatieve projectvormen aan twee kanten: “De watervalaanpak vraagt om ander gedrag dan agile werken. Dan is het belangrijk helder te krijgen wat je van elkaar verwacht.” Dat schuurt in de praktijk nog wel eens. “De opdrachtgever wil vaak agile, maar óók fixed date en fixed price.”

Vertrouwen koesteren

Een woord dat tijdens de sessie vaak valt is ‘vertrouwen’. Van Deursen (AcICT) drukt het als volgt uit: “Vertrouwen of trust is de sleutel tot projectsucces.” Bovendien geldt: geen vertrouwen, geen succesvol project. “Je moet vertrouwen koesteren of zien op te bouwen.” Hoe we dat kunnen doen? De slotronde in het panel levert daarvoor de volgende input op: elkaar scherp houden, fouten mogen maken, zelfkritischer zijn, luisteren naar elkaar en het moeilijke gesprek niet schuwen.